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餐企竞争的本质是供应链之争
时间:2018/4/27 7:39:00   点击:94

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 英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗在1992年指出,21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。李斌对这句话深表赞同。现任优配良品客户发展部高级总监的他,拥有10年餐饮采购和冷链物流等供应链管理及研究经验。日前,李斌接受冷冻食品传媒记者专访,就餐饮供应链的发展谈了自己的看法。


 

  餐饮供应链有广义与狭义之分

  李斌常用“盲人摸象”来形容餐饮人对供应链管理的认知。他说,现在很多餐饮从业者都在谈供应链建设,其实供应链分为广义的供应链和狭义的供应链,而99%的餐饮人对供应链的认知仅是狭义里面的一小块儿。

  他指出,狭义的供应链包含采购、仓储、物流,有的会加上研发和中央厨房;广义的供应链,则在狭义的基础上,还应该加上市场和销售,以及把各环节串起来的IT部门。

  “每个部门都很重要,要看餐饮企业的品类定位、规模、经营方式等。”李斌以采购部门举例,按照是否和主营业务相关,这个部门可划分为直接采购和间接采购;按照集权和分权,可设置中央采购部、地方采购部;按照品类,可分为原料采购、物料采购和服务采购;细分到采购行为,又可划分为寻源的采购、谈判和合同的采购、计划和执行的采购、绩效分析和考核的采购。

  李斌认为,当下一些软件会高效准确地替代人工管理工作。比如,采购和研发管理里有SRM和OMS,仓储管理有WMS,运输管理有TMS。现在,SAAS软件使用起来也很方便,非常节约成本。“假如有软件公司能将收银点餐、后厨生产、采购和仓储配送、财务报表等实时串联起来,那将是很伟大的创举。”据他了解,已经有餐饮软件公司走在前面了。

  优化供应链,不单是采购的责任

  李斌强调,企业必须把市场和销售部门算到供应链协同中。在他看来,好的供应链管理就是把波动的方差控制在合理范围内。“现在的系统已经很先进了,销售数据、出入库退换货数据,都能作为采购部门的预测基础。”

  “真实的需求来自于客户及市场。”李斌分析,采购部门做预测的话,必须由市场和销售部门来主导,因为不同季度、不同节假日、不同市场活动的数据口径都来自于市场和营运部门。而保持数据的透明性和连贯性,才是采购等供应链部门做好工作的基础。

  李斌提到,供应商风险管理中有个著名的矩阵叫“供应商定位模型”,其将企业合作供应商分为四个象限,分别是战略、瓶颈、杠杆和日常供应商。他认为,针对不同供应商的定位,选择规避风险的策略也不一样。比如,该供应商是瓶颈供应商(采购金额很小,但供应风险很大),采购应该和利益相关部门一起调整需求,从而改变市场供应状况,降低采购风险。

  “供应链包含采购、仓储、物流、研发、运营,所以从运营甚至研发阶段就应该重视对成本的控制。”李斌举例说,研发部门注重口味和品质,当它不从整体餐饮经营的角度出发考虑菜品结构和毛利时,某些瓶颈原料的使用无疑会让采购部门“难为无米之炊”。

  “市场和运营部门在做菜品更换和市场活动时,要多考虑后端仓储物流部门的库存冗余,及时让信息透明,这是减少原材料浪费的关键环节。”李斌补充说,“如果采购成本或者毛利率有KPI考核的话,应该几个部门承担,比如研发和采购、市场和研发等,最大程度地防止供应商和单一部门滋生腐败。”

  连锁餐饮要规划好供应链

  在李斌看来,从理论上讲,一家店也应该有供应链的规划建设。不过,这和创始人的未来发展战略有很大关系。“如果创始人开第一家店时,就想着未来扩张和连锁,那一开始就要考虑商品的标准化和物流的选择。”

  李斌建议,有5家以上连锁店的小型餐企,这时候可以考虑优化供应链了,如主材或者调料需不需要定制?供应商半径在哪儿?仓储集配DC设在哪儿?这些都是要考虑的基本问题。很多连锁餐饮不管是直营还是加盟,就连门店数达到100多家以上的,也没有完善长远的系统规划,只是随便租几个库,招聘几个人,这样做不仅效率低、出错高,可复制性还差。这正好给餐饮企业的供应链变革提供了机会。

  互联网和风险资本的大量热钱涌入餐饮供应链之前,就有传统的代理商、配销商等巨头服务大中小型餐饮业态,单一供应商每年的营业额能做到十几亿元。后来,经历了团购、外卖之后,互联网才开始关注餐饮食材供应链——这个市场规模超过1万亿的高频次、高粘性大蛋糕。

  “我不认为互联网供应链公司提高了效率,提高了专业程度。恰恰相反,它们增加了流通环节的不专业性。新兴的互联网平台仍任重道远。”李斌说,这类平台只是提高了相关从业者对互联网采购的认知及部分品类的集约贸易流通效率。

  在他看来,目前餐饮供应链的变革大体从三个方面切入:传统的服务商插上互联网翅膀;纯互联网企业做重和夯实传统服务商的功底;纯技术公司以轻模式为服务链条提供数据和服务工具。“第三种最快,第一种其次,第二种最慢。”李斌总结道。

  餐饮供应链大有可为

  对餐饮企业来说,到底如何做好供应链的优化呢?李斌以合作客户举了个例子。

  据介绍,济南有个著名的餐饮集团,旗下有粤菜、高端鲁菜、鲁菜家常菜、中西结合的快餐。该企业董事长是餐饮采购和运营出身的,入行近20年,深知餐饮各岗位的陋习和管理的落后,了解餐饮变革的趋势是去人工化,减少后厨面积,口味标准化。

  优配良品先从对方提出的菜品定制化服务需求入手,把牛肉类、鸡肉类菜品里的主材、辅材、调料等标准化,减少了采购和出品的环节,提高了出品效率,解放了人工。

  随着新年度各个品牌的扩张计划,以及外埠零担发货需求,上述餐企原有的人员素质、库房面积、车辆、信息系统等都捉襟见肘。此时,优配良品通过一年多的磨合和采购定制、仓储物流的专业优势,整体开始服务仓配代运营的供应链方案,提高了门店到货的满意度。

  此外,当下有些餐企,比如海底捞成立了第三方供应链公司,解决了采购和供应一体化的问题,节约了供应链的总拥有成本和社会资源。

  李斌指出这是好事,不过中餐食材供应链很复杂,涉及到不同业态和商品的温度属性、非标准化等问题。“中国市场或许能容得下几个Sysco,但是八仙过海各显神通。”同行是冤家,火锅类的餐饮企业肯定不会选其为自己服务。火锅类食材有集采优势,但是物流配送不一定有优势,毕竟冷链物流是另一个行业。

  “目前进场变革的餐饮供应链玩家,有互联网巨头和国内餐饮巨头,说明这个行业集约程度和信息化程度还不高。天地广阔,大有可为。”对餐饮供应链未来的变革,李斌十分看好。

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